有一天心血来潮，疯狂了解pmp，机缘巧合，选了51cto跟班学习，付了钱，开了课。已经很久没有考过证了，发现背书看理论确实很枯燥，报都报了，就半睡半醒的每天晚上看书（我发现原来看工具书真的很催眠，不像三体，越看越精神），奈何项目一直很紧张，经常加班，课程学的稀稀拉拉的，不是没时间，而是累了真的不想看……此处省略一万字的感慨！没错，考过了。

    本人it行业，从业已经多年，经历过各种阶段，不说见多识广，也算是有所历练。本篇文章，我从两个方面来分享经验与项目管理的应用，随机选的两过程组：进度管理、资源管理，也就说个皮毛吧，因为我不计划写很多字，哈哈！

    每次项目被安排下来，不同项目，你会拿到不同的文件，有时是一份招标文件，有时是一份需求文件，还有时就一份合同，当然还有可能是无所不能的ppt，老板的一个想法等等，但无论是什么，都标志着一个项目的产生，接下来就是面临的一些列问题：它究竟是什么，要解决什么问题，都包括什么内容，哪些人关心它，市场的时效性是什么，公司给配了什么资源等等，而做为项目的实施管理者-项目经理，大多时候关心的最重要的问题：我需要什么，我有什么，我将如何交付项目？

    俗话说的好，凡事预则立，不预则废！进度管理，我最常用的就是Microsoft project做甘特图，有的客户还可能要求用excel去做，但无论使用什么工具，其实就是做任务划分：子系统、子模块、多级模块、功能项、功能点、任务项等等，能想到的最细粒度的分解，但也不能过于奢求细化，根据经验判断，如：一个功能点，它既有交互功能也有服务功能，至少两项任务是肯定了，但我们应该是把它归为一个任务包，还是多个相关任务包，比如服务功能放在独立的服务子任务内？这些都需要经验，自行判断，其实这个过程就是wbs分解。简单的说就是一分计划，项目要完成什么任务，都会被分解出来，再根据一些条件：用户关心的、领导关系的、技术攻克行的、市场导向型的等诸多因素，去做任务优先级排序，还会存在一些客观的因素，如你要完成某个功能，需要的技术需要采购，那你就得等采购任务完成后，才能继续，所以任务存在依赖性，就是谁先谁后的制约，那既然有制约条件，免不了得谈任务的持续活动时间了，得明确到哪天完成这个任务，剩下的以此类推，一份完整的项目计划就出来了，紧接着执行，有时客户会有新的想法，可能会带来项目范围变更，就需要再次调整计划，这其实就是整个进度管理过程组要做的事。

    分解任务的过程中，一般可能就会在考虑，需要什么样的资源，才能完成这项任务，如果资源不到位，影响了进度怎么办？需要一台服务器，机房有闲置的吗，没有，需要多久到位，如何协调？需要几位高级开发人员，几位初级人员，那些个大神架构师有可能协调出来吗？资源管理，物，一般难受在采购风险，拖拉或者受目标采购物的生产限制等等；人，就要费九牛二虎之力，各方周旋，考虑成本，争取到对项目最有利的人员，接下来就会有难题，刚组织出来的团队，熟悉的人还好，不熟悉的特别是那些大拿，如何为项目所用，如何发挥作用，这个真的很难，需要考虑他们的诉求、利益，如何顺利合作做事，为了共同的利益，有时甚至去了解他们的爱好……，对于那些初级的，还得确保他们能够胜任工作，必要时会做一些培训……，做了这些，还远远不够，团队成员得团结，大家一股绳才有劲啊，奈何人是有思想的动物，这个定义，也就意味着，闹起情绪来也是八仙过海呀，所以需要懂如何管理团队，与不同的成员沟通，冲突管理，让团队回归正轨。这个过程就是就是项目资源管理。

    其实，上面两个过程组，在大家学过pmp之后，明显感觉需要考虑的事会更多，比如，项目投标时的内容在实施过程中完全发生了变化，如何处理？计划制定不周全，遗漏关键任务怎么办？资源持续不到位怎么处理，长期缺人怎么应对？……其实，谁不是带病上阵，你的身体有多少你看不见的细菌，我们依然活蹦乱跳的。要我说，灵活应对，万物皆有法，万物皆无法。

    感悟，pmp教给的是一份思维模式，而不是一个法则， 现实还是那个现实，如何灵活运用，仁者见仁，智者见智。