我是一家中小软件公司的项目经理，公司主要为企业客户提供软件服务，也包含一些外包开发服务。对很多乙方类软件公司的项目经理而言，通常都会为处理各种各样的大小问题及奇葩客户而烦恼，这里列举一下经常会让我们头疼的问题：

1、 客户经常变更需求：有时候刚确定的需求第二天就变，又有时候过了一周甚至更长的时间提出变；

2、 客户中途更换对接人，导致很多开发内容需要重新复核，甚至发生改变；

3、 由于修改版本过多，如果代码把控不严，导致项目BUG过多，项目延期交付；

4、 项目开发对接人与项目验收对接人为不同的人，中途的修改已经偏离最初的需求，但是验收负责人却按照最初的合同需求进行验收，增加了很多重复沟通确认的时间成本。

以上几个问题是大部分中小企业软件项目经理会遇到的问题（大公司除外，通常他们的客户规格要高一些，管理流程也较正规，相对容易处理），通常我们很难把他们处理的很到位，既不得罪客户，又要让公司满意着实难上加难。但在学习完PMP后，给了我新的思路和启发。本质上讲，学习PMP就是学习它的管理思维。面对上面的问题，我在新项目立项的初期，就开始建立项目干系人矩阵图，这里需要做到越充分越好，有些客户表面上看有指定的联系人，但是对方并没有决策权，很多待确认的事项需要他向上级汇报后才能定夺，所以我就按照项目干系人矩阵图进行按级别确认需求。这样做客户并不会嫌你烦，反而会认为你做事情很认真负责（尤其是对方的老板）。

再者就是实施过程管理，中间的每个大模块都可以看做独立的“项目”，可以按照PMP的五大过程组来“走流程”。每个模块的实施过程中需要按照和项目干系人矩阵图中对应的人进行复核及翻盘（有时候不同模块对应不同的使用人）。

       对内管理同样不可忽视，通常是指开发团队，这里有时候会存在认知偏差，开发人员曲解了客户的意图（在中小企业里，有时候客户会同时和项目经理及开发人员开会讨论项目），大家却都没有被发现，导致代码进行过半的时候才发现偏差，作为项目经理需要及时修正之余，更需要的是防止偏差的再次发生，这时候需要采用PMP中质量控制工具实施监控，通过图标的形式，我们能够在早期发现问题。

       在收尾阶段，我们需要对整个过程中的所有文档资料进行复盘，确认每个模块对应的干系人是否都联系并确认，以降低回炉再造的风险。

       整个软件项目实施到交付的过程中项目干系人一直参与其中，极高限度的提升了项目通过验收的概率，即使这个时候出现更变，客户方也会心甘情愿的掏钱“埋单”，并同时更加放心的把项目交给你，对乙方的你来说，并不会产生亏损，同时也提高了客户满意度，从而为后续的长期合作打下了基础。

       以上是个人学习PMP的一点小心得，欢迎大家交流学习。^-^