项目中的质量管理和企业质量管理的异同

长期的实践证明，质量管理无论是在项目管理中，还是在企业日常管理中都是关乎任务成败、企业形象乃至人民生命财产安全的重要过程。两种场景下的质量管理具有相同的理论基础和管理内容，用于指导实践的方法论和基本原则也基本一致。

项目中的质量管理与企业质量管理的区别是项目与日常运作的区别在质量管理领域的延伸。项目是一次性的，且每个项目产生独特成果。因此在管理对象上，项目质量管理针对有明确起止时间点的一次性努力，企业质量管理则针对周而复始的生产过程；在管理组织上，项目质量管理具有临时性和高度的柔性，其管理组织的生命周期与项目生命周期一致，企业质量管理则有专门部门牵头，相关岗位长期存在；在监督机制上，项目质量管理更侧重于事前控制，企业质量管理则因为运作过程的周期性更多采取事后控制策略。

财产保险公司核心业务系统升级项目质量管理实践

虽然财险公司核心业务系统功能复杂，项目任务繁多，但我们始终把生产质量（包括过程质量和成果质量）放在重要位置，并坚持以过程为导向，有条不紊地开展项目质量管理工作。

（1）规划质量管理

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。该过程以项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产为依据，其执行成果包括质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新。

执行规划质量管理的过程中，我们以标杆对照法为基础。例如，编制过程改进时，我们参考公司知识库中的过往成功项目经验，结合目前信息化建设水平较高的同等规模财险公司D公司，编制了适合本项目的，切实可行的过程改进计划。计划所明确的过程测量指标和绩效改进目标得到了XX公司分管领导的认可。

（2）实施质量保证

实施质量保证是审计质量要求和质量控制结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。该过程以质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件为依据，其执行成果包括变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

本项目中，我们引入不受项目组管辖的第三方人员（QA人员）实施质量审计。利用质量审计方法识别优秀实践和违规做法，并及时分享优秀实践，以帮助项目组提高生产效率。

由于QA人员具有独立性，往往可以带来“他山之石”的效果。例如在车险承保模块的开发过程中，某开发人员没有引用经过封装的标准接口提取驾驶人信息，而是自行编写了数据查询相关的代码。虽然最终效果一样，功能测试也顺利通过，但不符合编码规范，后期可能带来性能瓶颈和安全隐患。

QA人员通过审查代码发现这个问题后，随即向我的上级领导进行了反映。为此，我和车险承保开发组组长受到了批评，但也因此进一步提升了质量意识，并规避了相关质量风险。

同时我们也使用因果图、流程图、核查表等工具在PDCA框架内解决质量相关问题。例如，通过核查表，我们在每次版本迭代发布前都对应用软件、中间件和基础设施进行了一系列问题排查，保证各方面准备工作充分到位。只有实施负责人、团队组长同时签字后才允许进行发布操作。遇到重大升级，我们还认真组织升级演练和回滚演练，相关的核查表也必须经过XX公司客户代表签字确认。

（3）控制质量

控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要变更的过程。该过程以项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产为依据，其执行成果包括质量控制测量结果、确认的变更 、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

与质量保证过程不同，质量控制在我们项目中是检查开发人员提交的成果是否符合品质要求，相关职责主要由测试人员担任。

我们为每个生命周期阶段安排了不同的测试类型，除了内部的集成测试和系统测试外，部分关键功能也邀请了XX公司相关人员进到开发现场实施阿尔法测试，以及在正式版本上线之前利用局部（如单个分公司的单条业务线）生产环境做灰度发布，实施贝塔测试。

  在XX公司相关人员共同努力下，我们的质量测试工作为开发出最终的质量合格产品做出了巨大贡献。