本人就职于一家还算主流的汽车主机厂，该公司总共3万余人，在全国各地设有2个分公司。本人在其中一家分公司从事将总部汽车新产品项目导入分公司的项目管理工作。学习PMP之前，我的项目管理工作就像是打游击战——哪里需要打哪里，对项目管理范围没有确切的认识，项目运行过程中出现各种意外的风险情况。
    去年下半年学习PMP以来，我借鉴PMP项目管理范围的思路，对新项目所需要达成工作包进行梳理。 总部的汽车新产品研发的项目交付物实际上多达200多项，但绝大多数都不适用于分公司；通过本地化交付物梳理，明确了适用于分公司的32项固定交付物，为今后更加标准化地开展新项目运行提供了基础。项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范 围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。   
     1、规划范围管理。主要输入为组织过程资产，例如历史项目的信息和经验教训库、项目开发流程。通过一些工具和技术，例如开会、专家判断。对项目范围做出了流程性的规定。
     2、收集需求。通过专家判断、头脑风暴、文件分析等工具，收集业务需求、相关方需求、质量需求。
     3、定义范围。根据之前的输入，如项目范围管理计划，需求文件、风险登记册，输出项目范围说明书。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变 更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。 
     4、控制项目范围。后续新项目按项目 验收的可交付成果进行跟踪。如图，各个项目交付物状态一目了然。