【项目管理分享】项目管理之三年的经验

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2020/06/28

    项目管理是一个成长的过程,也是一个踩坑的过程。职场三年,不长也不短,对于项目管理经验不是特别丰富的我来说,这三年无非是艰辛的三年,项目管理不是想象中的那么简单,除了对项目管理的流程熟悉之外,项目管理中的各种应急处理能力也是非常重要的。既然踩过坑,那就要归纳总结,下面就让我通过五大过程组的顺序再来梳理一下那些年踩过的坑。

    启动过程组。不同的公司有着不同的组织架构,在我工作的这家公司,属于弱矩阵组织,项目部和研发部门分离,所以项目启动的资源调度都是与研发部经理进行协调。而在这种情况下,最容易忽视的问题就是项目章程的规范性。刚开始做项目时,经常会因为项目经理未制定明确的项目章程,导致项目组成员没有统一的规章,甚至出现借调人员问题。导致项目组开发力不够,项目延期。而在我的一个项目出现此类问题时我也意识到问题的严重性,于是根据我PMP所学的知识,结合公司的现状,制定了较为清晰的项目章程,明确了各成员的职责与权力,并取得了领导的支持。在此之后,项目组成员及各项目组之间因为规章清晰,成员散漫、项目组乱借调人员的情况也便没有了。

    规划过程组。在此过程中踩过的坑是最多的,下面我挑几个比较重要一一细说。首先是需求的范围定义,我见过包括我自己做过的多个项目中,后期的验收困难,都是由于需求范围定义不清晰导致的,需求一定要细,且一定要通过正式的沟通方式取得甲方的确定。否则,后期工作一定是前期需求确定工作量的N倍。其次是成本的预估,对于刚入行的项目经理,自己把握不了项目预算,万不可进行拍脑袋氏预估,对于自己不擅长的部分或是心里预估感觉有偏差的部分,一定要拉上对该部分熟悉的研发或专家,进行详细的成本评估,并把风险成本加上。毕竟成本超支,间接的说明项目经理的能力不足。还有就是项目风险管理,项目经理一定要对整个项目的情况了如执掌,否则出现问题是,你一定是手无足措。所以项目启动前的风险评估是非常重要的,我就因为有一个项目,由于前期技术预研不充分,只是口头咨询了相关技术人员认为无大风险后便启动了项目,但是在后期开发过程中,研发的能力与预期不符,且找不到能够完成相应技术工作的研发人员,导致此项目的失败,虽说项目不大,但是前期的风险把控与记录不充分,让我吃了一个大亏,所以对于你不清楚的一定要记录,得到评估后一定要有签字记录,确保回头来有相应的证据。对于风险要形成风险登记册并在过程中不断去发现更新,凡是多考虑例外条件的情况。

    执行过程组。在此过程我特殊讲一下对沟通的管理,因为IT类项目,各研发及测试人员如果不熟悉的话,容易形成沟通障碍,而打破这个障碍的就是项目经理,我也曾因为研发人员在需求没有完全了解的情况下闷头做,导致成果偏差较大。而作为项目经理应该给各成员搭建沟通的桥梁,让项目组成员之间能够互相成长,最常见的方式就是每日站会,我一般会在WBS制定之后,研发过程中,每天或隔几天对几个重要需求进行讲解,并让测试及研发人员参与讨论,在看到大家都熟悉需求的情况下,才会安排具体的开发任务。另外,沟通管理不仅仅是对内,对外的沟通也特别重要,想要取得相关方的信任及支持,应该建立沟通机制,定时汇报开发进度,不然到验收时出现问题,一点挽回的余地都没有。

    监控过程组。此过程我踩过的坑便是对于资源的控制,大家一定要记住,对于自己的项目组资源,在没有特别有信心的情况下,一定不要借调给其他项目组,大概率有去无回,或者是对自己项目的进度影响很大。

    收尾过程组。收尾顺利不顺利,除了本身项目成果符合不符合要求之外,还有很重要的一点是对相关方的管理做的到位不到位,客情关系一定要搞好,客情关系好,能够在项目执行过程中轻松很多,甲方也能给予你更多的肯定与支持。当然也不能盲目取悦甲方,对于需求方面一定要坚定自己的态度,时间方面一定要为自己的项目组成员考虑。

    写的这些零零散散,但是实际项目管理工作中涉及的远不止这些,以后我也会针对每个自己的项目进行复盘反思,争取给大家分享一些实战中针对某些事情的经验。