项目管理是一个成长的过程，也是一个踩坑的过程。职场三年，不长也不短，对于项目管理经验不是特别丰富的我来说，这三年无非是艰辛的三年，项目管理不是想象中的那么简单，除了对项目管理的流程熟悉之外，项目管理中的各种应急处理能力也是非常重要的。既然踩过坑，那就要归纳总结，下面就让我通过五大过程组的顺序再来梳理一下那些年踩过的坑。

    启动过程组。不同的公司有着不同的组织架构，在我工作的这家公司，属于弱矩阵组织，项目部和研发部门分离，所以项目启动的资源调度都是与研发部经理进行协调。而在这种情况下，最容易忽视的问题就是项目章程的规范性。刚开始做项目时，经常会因为项目经理未制定明确的项目章程，导致项目组成员没有统一的规章，甚至出现借调人员问题。导致项目组开发力不够，项目延期。而在我的一个项目出现此类问题时我也意识到问题的严重性，于是根据我PMP所学的知识，结合公司的现状，制定了较为清晰的项目章程，明确了各成员的职责与权力，并取得了领导的支持。在此之后，项目组成员及各项目组之间因为规章清晰，成员散漫、项目组乱借调人员的情况也便没有了。

    规划过程组。在此过程中踩过的坑是最多的，下面我挑几个比较重要一一细说。首先是需求的范围定义，我见过包括我自己做过的多个项目中，后期的验收困难，都是由于需求范围定义不清晰导致的，需求一定要细，且一定要通过正式的沟通方式取得甲方的确定。否则，后期工作一定是前期需求确定工作量的N倍。其次是成本的预估，对于刚入行的项目经理，自己把握不了项目预算，万不可进行拍脑袋氏预估，对于自己不擅长的部分或是心里预估感觉有偏差的部分，一定要拉上对该部分熟悉的研发或专家，进行详细的成本评估，并把风险成本加上。毕竟成本超支，间接的说明项目经理的能力不足。还有就是项目风险管理，项目经理一定要对整个项目的情况了如执掌，否则出现问题是，你一定是手无足措。所以项目启动前的风险评估是非常重要的，我就因为有一个项目，由于前期技术预研不充分，只是口头咨询了相关技术人员认为无大风险后便启动了项目，但是在后期开发过程中，研发的能力与预期不符，且找不到能够完成相应技术工作的研发人员，导致此项目的失败，虽说项目不大，但是前期的风险把控与记录不充分，让我吃了一个大亏，所以对于你不清楚的一定要记录，得到评估后一定要有签字记录，确保回头来有相应的证据。对于风险要形成风险登记册并在过程中不断去发现更新，凡是多考虑例外条件的情况。

    执行过程组。在此过程我特殊讲一下对沟通的管理，因为IT类项目，各研发及测试人员如果不熟悉的话，容易形成沟通障碍，而打破这个障碍的就是项目经理，我也曾因为研发人员在需求没有完全了解的情况下闷头做，导致成果偏差较大。而作为项目经理应该给各成员搭建沟通的桥梁，让项目组成员之间能够互相成长，最常见的方式就是每日站会，我一般会在WBS制定之后，研发过程中，每天或隔几天对几个重要需求进行讲解，并让测试及研发人员参与讨论，在看到大家都熟悉需求的情况下，才会安排具体的开发任务。另外，沟通管理不仅仅是对内，对外的沟通也特别重要，想要取得相关方的信任及支持，应该建立沟通机制，定时汇报开发进度，不然到验收时出现问题，一点挽回的余地都没有。

    监控过程组。此过程我踩过的坑便是对于资源的控制，大家一定要记住，对于自己的项目组资源，在没有特别有信心的情况下，一定不要借调给其他项目组，大概率有去无回，或者是对自己项目的进度影响很大。

    收尾过程组。收尾顺利不顺利，除了本身项目成果符合不符合要求之外，还有很重要的一点是对相关方的管理做的到位不到位，客情关系一定要搞好，客情关系好，能够在项目执行过程中轻松很多，甲方也能给予你更多的肯定与支持。当然也不能盲目取悦甲方，对于需求方面一定要坚定自己的态度，时间方面一定要为自己的项目组成员考虑。

    写的这些零零散散，但是实际项目管理工作中涉及的远不止这些，以后我也会针对每个自己的项目进行复盘反思，争取给大家分享一些实战中针对某些事情的经验。