【项目管理分享】理论和实践相差有多远?

scott20140808

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2020/06/28

 

项目背景:我在做的项目是一个关于ERP实施的项目,自从我进公司就说要准备升级,结果转眼间到今天已经是第8年啦,终于等到这一天,初次做项目让我倍感新鲜和期待。因为我学过项目管理的知识,一直没机会实践。当然,今年也是历史上特殊的一年,新冠肺炎从春节大年初二开始蔓延,导致全国人民开始紧张,我们的项目也肯定受此影响,庆幸的是我们228日召开了项目启动会,也标志着项目正式启动。接下来我会按照PMBOK理念,分5个流程来介绍我们项目的实施过程,同时也发现理论和实践相差很远。


1、启动流程:在这个阶段,需要做的任务:识别项目需求,确定项目目标,定义项目干系人的期望值,描述基本的项目范围,选择基本的项目组成成员。现实中我们项目是怎么做的呢?对于我在做的ERP项目来说,缺少项目干系人的期望值,其他的有,但是相关的 文档就没有,比如项目章程,识别干系人等。

关于项目授权我们肯定是有的,预算肯定要批的,否则项目无法进行,国内公司财务总监及总经理审批,以及国外IT Manger,财务总监和总经理的审批,审批的人也特别多。但是项目启动时,项目章程就没看到了。识别干系人的过程其实也没有,我们就是组建了内部核心项目团队。项目启动会参与者:公司内部核心团队及外部顾问的项目经理,感觉就是一个仪式。问题:一开始就没有明确项目实施目标,比如:系统上线后达到什么样的效果?整个ERP项目实施生命周期内,有多少个里程碑,每个里程碑交付的内容是什么?需要谁签字确认?需求调研时哪些人必须参加?谁有最终决定权?等等

 

2、计划流程:规划过程组的目的是详细说明来自项目章程的信息,创造一系列综合计划,使项目团队    能够实现项目目标。规划过程组有24个过程,对于我们的项目来说虽然不能全部使用,至少项目范围,进度计划,可行的预算是有的。对于我们的项目来说,识别项目和产品的质量过程,确定沟通需求,进行风险管理实践这些过程缺少,造成这种情况的有2个原因:首先,我们的外部实施团队在做项目方面专业度不够,只知道干活,不懂得利用工具和项目方法论来做项目。其次,我开始的定位是项目协调,没有把自己当项目经理来看,现在项目做到一半,其实自己充当就是项目经理的角色,因为项目进展完全是由我来推动。所以现在想把缺的一些东西补充完整,希望把项目做的更好,按照计划上线。

问题:由于我们用的是微软的ERP系统,国内做这个系统的不多,或者说有专业团队的不多,加上公司又要控制成本,只要能帮我们把项目准时上线,就没考虑其他的了。所以没有风险分析和控制,没有变更请求,如果计划需要调整,我和实施项目经理及我们领导一起看一下,然后就直接修改表格了。没有风险分析和应对策略,遇到重大问题就只能项目延期,比如我们在升级过程中,实施顾问遇到一个版本无法用工具升级的问题,可能是微软的一个BUG。如果这个问题解决不了,顾问要通过人工升级的话项目肯定要延期了,其他的未知风险还不知道,还好最终问题还是解决了。

 

3、实施流程:在这个阶段,需要做的任务:保证执行计划所许的资源;领导团队;和团队成员开会;监控项目进展,衡量绩效及与项目干系人沟通;识别并解决问题;化解冲突。

实际项目中,我领导由关键用户组成的核心团队,与外部顾问一起实施,ERP项目实施方法论瀑布和敏捷相结合,又分5个阶段:分析、设计、开发、部署和运营。一阶段,顾问对我们各个业务流程进行详细了解,收集相关的需求,大致需求确认后,进入二阶段,顾问及核心用户一起按照标准系统和美国的ERP设计系统模型,确认哪些流程需要开发。前面这2个阶段花的时间最多,先跟顾问团队一起看,然后再与团队内部的拍板人一起看,还要跟美国的IT一起看,我们项目目前实施到这2个阶段。

难点:由于我们是一家美资企业,总部那边在2018年已经实施过ERP的升级工作。我们需要参照他们的系统,同时我们自己也有很大的自主权。本来项目实施,美国那边要有同事要过来,但是疫情期间,他们也只能跟我们远程会议,由于中美13个时差,所以我们在做项目需求了解的过程中就很费时间,还有语言的差异,也增加了大家相互沟通的难度。大多数沟通时间都是我们财务总监跟国外同事沟通,我和核心团队沟通的比较少,很多时候会存在理解偏差。而且我们财务总监每周也就1-2天在公司,这也增加了我协调和沟通的难度,如果要开重要的会议必须安排她在公司的时间。

问题:我带领团队和外部顾问团队花了很多时间讨论业务需求,等需求准备跟财务总监确认的时候,她却反问我们美国系统是什么流程?标准系统跟美国系统有哪些不同?POSO相关的字段和流程一定要跟美国系统保持一致,我们听到之后就懵了。没办法,我们只能又花一周的时间去看美国系统开发字段及流程。导致这种问题一个重要的原因是没有干系人分析矩阵,谁有决策权,谁能拍板。还有就是确认干系人的沟通,通过做这个项目,我感受到了沟通是有多么的重要。

 

4、控制流程:在这个阶段,需要做的任务:识别计划的偏离;采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致;接受和评估来自项目干系人的项目变更请求;必要时重新调整项目活动;必要时调整资源水平;得到授权 目的是以确定好的方式完成合同、项目工作、成品工作和项目阶段。回到我们的ERP项目,识别计划偏离有,但不是那么清晰,矫正措施没有,给人一种顺其自然的感觉。项目活动一直在调整,资源无非就是人力啦,虽然知道关键用户都很忙,但是大家还是蛮积极配合的,比较让人欣慰。

 

5、收尾项目流程:在这个阶段,我们需要:承认功绩和成果;得到最终项目干系人的认可合同终结;项目经验教训的最终定稿;和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果;撰写项目总结报告;关闭项目办公室,解散项目组。我们项目还在实施当中,所以这一步没有什么可说的了。

 

项目总结:无论你是项目协调还是项目经理,如果你想把项目做好,一开始就要做充足的准备。其次,项目开始很多重要的事情必须确认,如:明确的项目目标、里程碑及交付、每个阶段的确认由谁决定、风险分析与控制等等。还有,每次需求讨论都要出一个报告,以防以后讨论忘记细节,浪费时间。沟通是最重要的,确认哪些沟通方式及频率,相关参与的干系人等。良好的沟通保证项目成功上线,沟通、沟通、再沟通!